文化整合模式名詞解釋

文化整合模式是根據并購雙方企業文化變化程度及并購方獲得的企業控制權深度。選擇什么類型的文化整合模式,是企業并購后進行文化整合首先要面對的問題,因為不同類型的文化整合模式,意味著不同程度的文化沖突,決定了企業并購整合后不同的控制范圍和經營模式,進而決定了并購成功的可能性。

文化整合模式名詞解釋

文化整合模式是根據并購雙方企業文化變化程度及并購方獲得的企業控制權深度。

選擇什么類型的文化整合模式,是企業并購后進行文化整合首先要面對的問題,因為不同類型的文化整合模式,意味著不同程度的文化沖突,決定了企業并購整合后不同的控制范圍和經營模式,進而決定了并購成功的可能性。

文化整合模式名詞解釋

文化整合模式是根據并購雙方企業文化變化程度及并購方獲得的企業控制權深度。

選擇什么類型的文化整合模式,是企業并購后進行文化整合首先要面對的問題,因為不同類型的文化整合模式,意味著不同程度的文化沖突,決定了企業并購整合后不同的控制范圍和經營模式,進而決定了并購成功的可能性。

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文化整合的解釋

文化整合 各種文化協調為整體的過程。

文化整合表示各種文化的結構、形式、功能、意義上的改變,它不是簡單的集合,而是經過選擇、涵化、融合而達到新的適應,因而是文化創新的過程。

文化整合一方面改變人們的思想、目標、宗教信仰、行為規范和心理情感,另一方面也是形成新的文化模式的過程。

在這一方面,文化整合等同于社會整合。

企業并購的文化整合研究

相關范文:題目:企業并購的文化整合研究一、本論企業文化整合是企業并購中的難點和重點,本文在對有關企業并購的實證調查研究基礎上,分析了并購企業文化整合的制約因素,探討了并購企業文化整合的主要模式和具體實施策略。

文章在分析企業文化整合模式的基礎上,提出了企業如何選擇適合本企業的文化整合模式。

并購是企業快速積累資本、占有市場資源、擴張市場的一種重要途徑。

但是企業并購也充滿著各種風險,甚至失敗率高出50%,導致失敗的原因很多,文化整合是其中一個很重要的原因。

文化整合是通過比較分析發掘各自的優缺點,分析整合的可能性,采取有效的措施解析原有文化的不合理部分,進行初步整合,再進一步選擇恰當的切入點和目標模式,重構更適合于并購后的企業,融合了各自優勢并有所發展的新的企業文化。

二、序論(一)、企業文化整合的模式1.注入式2.滲透式3.分隔式4.破壞模式(二)、并購企業文化整合模式的選擇彼克、瓦特和梅麗認為,影響并購企業選擇文化整合模式的因素主要有企業并購戰略和企業原有文化兩方面。

三、結論總之,并購企業選擇適合本企業的文化整合模式時,要立足本企業的實際,在企業并購戰略目標的導向下,兼顧被并購企業的原有文化。

僅供參考,請自借鑒希望對您有幫助

企業文化整合的內容

企業文化的整合是企業在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程,這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程,對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面(精神文化、制度文化、行為文化和物質文化)文化的貫穿一致、七個文化要素(企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典)的互動融合、母子(或分)公司的文化協調共榮;對外文化整合主要包括對所兼并企業的文化整合、對上下游企業的文化整合和對其他優秀企業的文化因子的吸納整合。

文化是人之造物,但文化作為有著長期穩定性的意識形式,企業文化扎根于企業人的生存方式本身。

從實踐哲學的角度看,文化整合的過程是一個實踐的過程。

在心理學上,意識一般是指人們的自覺的心理活動,即人對客觀現實的自覺反應。

企業群體意識是一種組織意識,它是企業員工對企業目標的認定和實現目標所具有的信念和意識,以及對企業的情感和歸屬感。

企業群體是一種人群結合,個體意識如何融入到群體意識中,需要一個整合的過程。

群體意識是以共同價值觀的認定和實現為核心內容,伴之以歸屬感等情感。

企業群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上,各個企業人意識之間共同作用的結果,企業員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。

企業文化整合,試圖將各個企業人的個體意識與企業群體意識融為一體,形成一種企業意識,構造一種核心價值觀得到企業所有員工認可的群體意識。

從實踐來看,每一個新員工進入企業員工群體,都在自覺或不自覺地受到企業員工群體意識的整合。

所謂自覺,就是企業人力資源部在接受新員工加盟時,有意識對新加盟者進行企業文化培訓,讓其首先接受企業文化,也即企業的群體意識,新加盟者也就自覺地接受企業群體意識。

所謂不自覺,就是新加盟者在加盟以后,受企業員工群體意識的潛移默化、耳濡目染,不自覺地接受了這些意識。

這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程,只不過前者帶有引導性、自覺性整合;后者是無引導、不自覺整合。

有意識地運用主文化去整合亞文化,使亞文化為主文化服務,這是企業文化有意識整合的重要內容和任務。

在一個企業文化共同體中,非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發的亞文化群體,企業的主文化對這類文化的寬容、容忍態度,吸收、同化程度,激勵、開發程度,在很大的程度上就成了衡量企業文化開明程度、合理和完善程度、企業文化共同體的生命力和活力問題。

主文化對亞文化的整合,不是對亞文化的排斥、改變、消滅,而是對亞文化發展方向的關注、對亞文化功能的引導和利用,防止亞文化成為影響企業發展的不健康文化。

對亞文化發展方向的關注,主要是防止企業中出現派別文化、內耗文化、拆臺文化,也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。

因為這些亞文化的存在、發展和蔓延,甚至成為了企業文化中的主潮流,那將會不斷侵蝕企業原來所倡導的主文化,最終將會腐蝕整個企業機體,致使企業走向滅亡。

對亞文化功能的引導和利用,亞文化的存在是客觀必然,一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發展,另一方面就是要積極地去開發亞文化正向功能,在保持亞文化健康的前提下,利用健康的亞文化之積極向上功能,為主文化的補充和豐富,兩者的相容整合,使得企業文化豐富多彩。

四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個層面文化整合,主要是強調精神文化的核心性,精神文化的確定和實質性內容,決定了其它三者的性質,精神文化的混亂,必然會導致其它三者的混亂。

整合企業文化首先要梳理和整合精神層面的文化,然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化,而不能夠倒過來。

但是現實中,不少企業確實倒過來運作的,當然整合的效果是不理想的。

企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網絡、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合,在適應企業經營環境的前提下,根據領導者風格,圍繞核心價值觀,建立文化網絡,塑造英雄人物,編撰和傳播企業文化故事,策劃和設計企業禮儀和慶典活動,用生動的形式表現企業文化之實質,形成企業文化各要素之間的互動作用,使企業文化形成一個有機整體。

企業環境是一個基本前提,領導風格直接影響到企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格,甚至影響到企業文化網絡的形式,企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現企業價值觀和企業的主要精神與理念,文化網絡是一種傳播企業文化的管道,所以,這七個要素之間是互動融合的。

首先,看看母公司與分公司之間的文化整合。

母公司與分公司之間是一個獨立的法人,屬于一個企業,兩者的文化,在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關系,但是又不同于它們。

如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業、或者分公司與母公司在一起,兩者之間的文化沒有什么差異,母分公司文化整合就是主...

如何解決企業的文化沖突?

參考一些 企業并購中文化沖突原因及整合解決方案http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪財經 要討論如何在企業并購后進行文化整合,則必須先了解并購后企業文化整合可能會出現哪些問題,產生這些問題的原因是什么,才能有的放矢地根據這些原因提出解決方案。

第一部分:企業文化沖突的體現 一、經營理念的沖突 不同企業具有不同的經營理念,優秀企業往往著眼于長遠,制定適宜的遠景戰略規劃;在激烈的市場競爭中,誠信經營,追求“雙贏”或“多贏”。

而有些企業只注重短期利益,忽視長期發展;生產經營過程中,熱衷于一次性博弈,目光短視,較少顧及企業信譽,更談不上企業品牌的創建。

因此,企業并購后,可能在經營理念上并不統一,從而產生沖突。

二、決策管理方面的沖突 由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。

有的企業長期以來習慣于集體決策集體論功過以及集權管理;有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責,以適應市場快速多變的要求。

這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

三、價值觀方面的沖突 共同的價值觀是企業文化的核心。

價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。

價值觀具有極強的主觀性,它決定著人們的行為準則,構成企業文化的核心內容。

不同國家和民族有不同的價值觀體系,每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。

企業并購時,企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。

具有差異性的價值觀接觸在一起,必然會相互摩擦、相互碰撞,每一個體都出于本能,極力維護自己長時期形成的價值觀,輕視別人的價值觀,使之不能形成統一的行為準則。

四、勞動人事方面的沖突 基于經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同,也會成為沖突的前沿。

一些企業在選人用人上長期習慣于套用行政機關那套衡量標準,片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。

因而選拔的企業管理者不一定有管理才干。

而優秀企業已經打破這種用人制度,更多地強調創新素質,強調貢獻、成就和企業管理能力。

認為只有這些素質才是企業發展所需要的。

由此形成的觀念沖突,不僅給企業重組后的管理本身帶來矛盾,也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

第二部分:產生沖突的原因分析 在并購后的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。

一、并購前缺乏文化整合規劃和周密計劃 根據科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調研,在整個并購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查,另一個則是合并后的整合階段。

約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的,而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的,尤其是其中企業文化部分的并購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業并購對企業文化整合重視不夠的現象。

A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產制造,被收購以前在所處行業中處于領先地位,是該行業首家上市公司,于上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。

B公司是湖南省某大型酒店集團,在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟,遙遙領先于其他競爭對手。

出于增長和分散風險的戰略考慮,B公司對A公司進行了收購。

A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大,然而在并購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗,僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析,并沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題,更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案,因此在并購后一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重,目前正處于被競爭對手遠遠拋在身后的尷尬境地,甚至在去年還一度瀕臨破產。

二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責 在一個規范的并購過程中,涉及到的人員包括:目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結束后目標企業的新任經理和并購工作組的成員。

其中并購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成,一旦協議達成后,這個工作組就可以迅速解散,成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次并購業務而組建的并購工作組。

因此,被并購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。

但不難發現,這種方式存在很大弊端:一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去,因為他們還有更重要的職責。

與文化整合工作相比,他更加關心新企業的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。

二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。

因為在整合期間,中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業務情況和運行機制,需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁,新任經理的時間、精力有限,要求其進行這些細致的工作并不現實。

因此,在實踐中對于上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人...

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